Inner­betriebliche Mediation

Der Geschäftsführer kündigt an, die Arbeitszeitmodelle im Unternehmen zu verändern, um flexibler auf Kundenanforderungen reagieren zu können. Der Betriebsrat lehnt die geplante Regelung ab, weil er eine höhere Belastung der Beschäftigten und Nachteile bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben befürchtet.

In einem weltweit agierenden Großkonzern sinken in Europa seit zwei Jahren die Umsatzzahlen. Innerhalb der vergangenen drei Jahre gab es deswegen und aus verschiedenen anderen Gründen fünfmal eine neue Besetzung des European Head of Sales. Der vor 2 Monaten neu eingeführte European Head of Sales hat viele neue Ideen, die Umsätze wieder auf Kurs zu bringen. In Amerika ist die Amtsinhaberin Head of International Customer Relations über die Umsatzzahlen in Europa sehr verärgert und will das Ruder in die Hand nehmen. Zwischen dem European Head of Sales und der Head of International Customer Relations kommt es zum Konflikt über neue Maßnahmen.

Die Geschäftsführung möchte das Unternehmen digitalisieren. Eine junge Führungskraft treibt den Wandel mit großem Engagement voran. Ein erfahrener Mitarbeiter, kurz vor dem Ruhestand, sieht darin vor allem zusätzlichen Aufwand ohne persönlichen Nutzen. Was als Sachthema beginnt, entwickelt sich zunehmend zu einem Beziehungskonflikt.

„Abteilung X wird nie rechtzeitig fertig, wegen ihnen kommen wir ständig in Zeitverzug.“, heißt es in der Besprechung der Abteilungsleiter:innen. „Abteilung Y macht immer unnötigen Zeitdruck und will einfach nicht kapieren, dass wir hier sorgfältig und gründlich arbeiten, im Gegensatz zu ihnen“, schießt es zurück.

Das Projekt hatte einen erwarteten IRR von 15%. Eine Deadline nach der anderen platzt und das Projekt droht zu scheitern. Person X und Person Y schieben sich lieber gegenseitig die Schuld zu, anstatt nach Lösungen zu suchen.